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¿Por qué decide una empresa apostar por la franquicia? |
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De la fábrica a la franquicia
En otras ocasiones, es un fabricante o distribuidor quien se lanza a la franquicia, con la intención de controlar toda la cadena de valor y adquirir mayor conocimiento de su cliente final. Mejora además la fidelidad de éste y se asegura un mayor margen.
Es lo que debieron pensar en la enseña de dietética Santiveri cuando, a mediados del siglo pasado comenzaron a abrir tiendas a las que surtían desde una fábrica que ya había sido ideada por su fundador en 1885. Habían llegado a la franquicia casi sin darse cuenta.
Un camino que también sirvió a Luciano Benetton para convertirse en dueño de una de las marcas de moda major implantadas del mundo, a partir de unos almacenes hipertecnologizados, en cuyo germen estaba la habilidad con la aguja de la hermana del conspicuo empresario: ella cosía y él vendía las prendas.
A veces incluso los términos se descolocan y las tiendas surgen con anterioridad a la fabricación, como ocurrió en el caso de la cadena de pinturas Eurotex: “Tras montar una red de locales decidimos convertirnos en fabricantes para aumentar la rentabilidad de la compañía. Esto era algo que iba contra natura dentro del sector, donde se extrañaban de que un fabricante tuviera tiendas. La franquicia vino mucho después, cuando nuestro propio desarrollo nos pidió que apostáramos por esta fórmula”, señala Aurelio Alarcón, director de Franquicias de la red sevillana.
Por similar circunstancia pasó Calor Verde, tras detectar un nicho de mercado a partir de un producto como la calefacción por rayos infrarrojos, procedente de Asia e inexistente en España. “Adquirimos la patente al Gobierno coreano, así como los derechos para todo el mundo –salvo Asia– y comenzamos a buscar diferentes opciones para desarrollar el negocio”, explica Antonio Fasero, presidente de la enseña. “El precio de este tipo de licencias es altísimo, por lo que había que combinar la idea de un negocio factible y rentable con una tasa interna de retorno interesante, para que los costes no nos asfixiaran”, recuerda.
Finalmente, y tras desechar fórmulas con las que perderían el control del producto o para la que iban a precisar una elevada red comercial propia, optaron por la franquicia: “Esta fórmula nos permitía un mayor control del cliente, era más rápida y los asociados colaboran con la inversión, por lo que no todo corría de parte de la central. Por otro lado, sabíamos que al ser un producto tan novedoso, si no nos movíamos rápido, pronto nos podría surgir la competencia”.
Diseñada sobre el papel
Una tercera opción, más arriesgada pero quizá también más ágil en su desarrollo, parte de la creación sobre el papel de un modelo de negocio, ya con el marchamo de la franquicia desde su origen. Entre los ejemplos destacaría la red de tintorerías Pressto, ideada por un grupo de consultores que al inicio escogieron una marca comercial adecuada para que pudiera funcionar tanto en mercados latinos como anglosajones, o Taberna Bocatín, resultado del estudio de cuatro ex directivos de cadenas de restauración, que concibieron un negocio basado en la sencillez de gestión, una inversión reducida y una óptima relación coste-beneficios. “Esta forma permite agilizar algunos trámites, ya que te permite planificar un modelo de crecimiento posterior y que cumpla las bases de franquiciabilidad”, explica Mª Dolores Sevillano, directora de Consultoría de Tormo & Asociados. “Ahora bien, no se debería desarrollar nada hasta no comprobar su viabilidad en el mercado, por lo que los centros pilotos resultan en este caso más fundamentales si cabe”.
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